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        一碗面一年賣出150億,今麥郎的晉級之路
        發布時間:2021-02-23  信息來源:  瀏覽次數:
         

        01、10年干成中國方便面第三

        融資、上市、1000億營收,成了61歲“老范”的新征程。而回望那個從鄉土中走來的范現國,似乎一切都有可能。

        1960年,范現國出生于河北隆堯縣一個普通農民家庭。趕上三年自然災害,他小時候沒吃過白面饅頭,偶爾吃一頓玉米糊糊就算是改善生活。只有1.3米的他成天跟著父親燒鍋爐,還曾經餓暈在鍋爐旁。

        高中畢業后,范現國在村里的農技站開拖拉機,但他不愿意一輩子當農民,一直在尋找出人頭地的機會。

        1984年,24歲的范現國成為隆堯縣老冰糖作坊的“打工仔”。3年后,他自立門戶生產冰糖,并一度將冰糖生意做到了周邊三縣的最大規模。

        1992年7月,康師傅的第一碗紅燒牛肉面在天津誕生。不久,統一也在大陸進軍方便面市場。冰糖生意被沖擊的范現國認為方便面將更有前途,于是轉行,開出兩條方便面生產線,并很快賺回本金。

        方便面生產門檻并不高,在康師傅、統一大量的廣告投放下,整個市場很快熱鬧起來,全國一窩蜂似的上馬了1200家左右方便面企業,但大多生產水平低且品質差。

        康師傅、統一等高品質的知名企業,都將目標市場鎖定大城市,廣大農村市場則被水平低且品質差的企業充斥,這讓范現國看到了一個靠差異化制勝、擴大戰果的機會:

        提高產品質量、擴大生產規模,用高品質,低價格去主攻競爭相對薄弱的縣級農村地區。

        但范現國的建議并沒有得到股東的一致認可。

        大多數股東認為,康師傅、統一是龐然大物,做大無異于拿一個雞蛋往兩塊石頭上碰。此外,生產方便面的企業太多了,競爭激烈,投資好不容易收回,能守住就算不錯了。

        股東間的意見不統一,最終上升為激烈的爭吵,在少數服從多數的投票中,范現國喪失了發言權,但他相信自己的判斷,于1994年3月,另起爐灶,與其他七位股東共同出資218萬元,成立華龍集團。

        其時,范現國的算盤是:先靠“農村包圍城市”快速超越混戰中的中小企業,積蓄力量之后再“奪取城市”,和大企業一決雌雄。為此,他還提出了“苦干5年爭創河北第一”的目標,并制定了低價策略三部曲:大眾面鋪市場、中檔面創效益、高檔面樹形象。

        當時,康師傅和統一的低價產品也要賣到兩塊多,范現國推出價格低至5毛5的華龍小仔,對其絕殺。低價背后,華龍的底氣是:靠近原料產地節省50%的運輸費用,調料深加工一條龍又能一年節省200多萬元加工費,村里招呼來的鄉親大大降低勞動力成本。

        靠此優勢,華龍在農村市場所向披靡,只用兩年即到1996年就營收超5000萬,成為河北、山西銷量第一。

        到2001年,華龍總資產達到了30億,生產線20條,營收超15億,產品覆蓋30個省、1918個縣,成為頗具競爭優勢的區域知名品牌,也是大陸方便面市場爆發式發展的最大紅利分享者。

        華龍的成功讓巨頭們看到農村市場的潛力,2002年,康師傅、統一等品牌開始渠道下沉。這種自上而下的品牌推廣具有先天優勢,華龍雖然在農村市場已確立老大地位,仍無法抵擋。

        范現國于是提早升級了進攻城市的戰略,來抵御巨頭下沉的風險。他鋪天蓋地打出“華龍面天天見”的廣告語。但由于此前留給消費者的“低端”印象太深刻,其城市戰略也因此備受制約。

        幾番挫敗后,范現國干脆果斷棄用經營多年的華龍,重新創立了今麥郎品牌。一方面加大生產線技改,使方便面更有彈性,更好品質,另一方面邀請香港演員張衛健為今麥郎代言,并在央視進行密集廣告轟炸,讓今麥郎的廣告語“彈得好、彈得妙、彈得味道呱呱叫”深入人心。

        一夜之間,今麥郎以“彈”為特色的“經煮、經泡、韌性好”純小麥面條幾乎家喻戶曉,乃至今天,談到今麥郎,大家腦海中浮現出來的形容詞便是“彈”。

        當年,今麥郎的銷量一舉突破10億,并在城市市場異軍突起。

        到2005年,今麥郎硬是從兩大巨頭手中搶下30%的市場份額,營收一舉超過20億。

        02、與外資巨頭的愛恨分合

        在今麥郎逐漸做大的同時,也引來了外資的關注。

        2004年,國際食品巨頭日本日清食品株式會社,以15.54億元人民幣控股33.4%,與華龍共同成立了華龍日清食品有限公司。

        沒想到的是,日清的進入也為后來雙方的糾葛埋下了隱患。

        最初,今麥郎與日清都對這次合作寄予厚望,希望在雙方共同努力下,把今麥郎打造成為中國方便面市場數一數二的品牌。

        而外界對雙方的合作前景也普遍樂觀,認為這會是雙贏的局面。

        今麥郎可以引進先進的管理經驗及領先的研發技術,而日清借助今麥郎本土企業生產和銷售的優勢,可以更快地融入中國市場,拓展品牌影響力。

        然而,日清在日本市場的強勢地位及海外市場的高端定位,注定這不會是一場天長地久的“聯姻”。

        日清在日本方便面市場的份額超過50%,其營收、利潤率、產品定價均遠高于第二名。同時,其在亞洲及美洲等地多個國家市場份額領先,并始終堅持產品高端化、差異化進行海外擴張。

        在中國市場,自然也不例外。

        不過,雙方還是度過了一段“蜜月”期。在這個過程中,日清幫助今麥郎研發出兼具國際口味和中國飲食特色的產品,而今麥郎不負所望地由地域性品牌,發展為全國性品牌。

        2012年,雙方合資成立了今麥郎日清食品有限公司。

        但好日子不長,今麥郎始終難以走上高端路線,但是日清堅持走高端路線,雙方差距越來越大,分歧日漸明顯。

        一次交流會上,日清方面的工作人員坦言:最近幾年,與今麥郎的合作經營始終處于虧損狀態。而今麥郎內部人員也對媒體稱:作為民族品牌還是有點國貨情結,希望獨立發展。

        特別是今麥郎與日清合作推出中高端產品小碗面失敗后,雙方最后一點合作的信心被摧毀殆盡。

        日清干脆遠走南方,在上海、廣東、浙江、福建設廠,獨自打造小碗面品牌“合味道”。

        2015年11月26日,和今麥郎在方便面市場一起捆綁打拼十余年后,日清宣布退出中國合資業務,日后,將獨自征戰于方便面高端化市場。

        據日媒消息,對于解除合作,日清的理由是,今后將專注于具有一定優勢的香港和上海等大城市,并以其為中心,利用自主銷售網絡進一步擴大市場份額。

        而今麥郎也回復稱:雙方均同意各自獨立推廣品牌發展事業,經友好協商,今麥郎回購日清所持有合資公司全部股份。

        其實在與日清合作的這十幾年里,除了最初幾年的風光,今麥郎的日子并不好過。

        在行業龍頭康師傅自上而下的擠壓之下,行業老四白象方便面也緊緊貼身尾隨追趕,兩頭封堵使今麥郎不但沒有實現最初的合作愿景“方便面行業數一數二的品牌”,反而失去了行業第三的位置。

        這一失去,就是5年。

        當時今麥郎與日清合資提升產品技術后,喊出了力爭方便面行業第一的口號,并重金砸向體育營銷,大力贊助南極科考隊,與世界大學生運動會合作。

        一時風頭無兩的今麥郎,開始了與康師傅的正面對決,全力以赴攻堅城市市場,但忽略了原有的農村低端市場。

        低調的白象抓住了這一機會,抄了今麥郎的后路,搶走了大部分的農村市場份額。

        2011年,白象已占市場份額近18%,反超今麥郎,而今麥郎在城市市場也無法撼動康師傅,地位頗為尷尬。

        這一局面,一直持續到2015年。

        彼時,今麥郎品牌價值和市場號召力已大幅削減,日清選擇分手,并不令人意外。

        與日清“分手”后,今麥郎與資本的糾葛還在繼續。

        2016年5月,今麥郎飲品47.83%的股權,遭統一以12.91億元清倉。

        據公開資料,今麥郎與統一的“聯姻”始于2006年2月,當時今麥郎將這次“聯姻”,定義為“十年計劃”的重要一步。

        兩家方便面行業的競爭對手,卻在飲品行業建立了合作關系,被當時的媒體稱為“引發轟動的握手”。

        但市場從不相信故事,只看產品價值,向來不乏推陳出新的飲品市場尤其如此。

        1995年,已在方便面行業確立了龍頭地位的康師傅,陸續將業務擴展至飲品行業,利用自身強大的品牌力,開始了飲品多元化經營.

        至2005年,康師傅的飲品業績達到了66億,2006年更是突破80億達到歷史新高,無可爭辯地成為中國飲品巨頭。

        2009年,康師傅茶飲料和包裝水以51%和23.2%的市占率位居行業第一,果汁飲料也以14.7%名列三甲。

        這給統一、今麥郎起了很好的示范作用。

        作為中國臺灣食品王國領頭羊的統一集團,為了和老對手康師傅爭奪大陸市場的主導權,一直采用“合縱連橫”的策略,通過和大陸一些本土品牌合作,進行股權投資來擴大市場份額。

        與今麥郎結盟沖擊飲品市場,成為了其本土化戰略的重中之重。

        在今麥郎飲品股份有限公司成立新聞發布會上,今麥郎曾豪氣干云地描繪了其“飲料帝國”的前景:“我們要進入礦物質水和茶飲料行業,飲品要實現10億的銷售額,并在三年內拿下茶飲料20%市場份額。”

        兩家合力構建一個龐大飲品帝國的野心,彰顯無疑。

        起初還算順利,飲品廠址選在了北京水質最好的密云水庫之畔,占地203畝,主要從事飲料產品研發、生產和銷售。

        一時間一個擁有7個分公司、11個子公司,全國各地11個生產基地和39條國際先進生產線的飲料巨頭初露雛形。

        今麥郎在飲品的投入可謂盡心盡力,從礦物質水、茶飲料,再到冰糖雪梨、果汁、酸梅湯,基本覆蓋了當時飲品市場大多細分領域。

        從營銷造勢上也竭盡所能,借助聯姻統一的勢能殺入飲品市場,品類細分、大牌代言、廣告轟炸,營銷功課不可謂不足。2015,今麥郎飲品更是高調推出1元水,試圖拿到闖入一線市場的鑰匙。

        但今麥郎在飲品市場的表現,自始至終都很平庸,更由于缺乏創新,被指山寨。

        在各路豪強競爭激烈的一線飲品市場上,始終難覓今麥郎的身影,今麥郎只能茍延于二三線市場。

        值得一提的是,其酸梅湯產品在2009年還被江蘇省質監部門檢出“質量問題”,2010年又因酸梅湯“透明液體,有沉淀物”而被注明“不合格”。

        而統一在這項合作中一直扮演投資者的角色,除代工生產外,并未過多介入今麥郎的經營管理。今麥郎飲品的生產、研發、銷售等工作均由其自建團隊負責。

        至2015年,今麥郎全國各區域業績慘淡,占領市場份額20%的目標放了衛星,雙方約定的2015年實現“營收百億”,已成虛幻。

        據統一披露的業績數據:2015年今麥郎飲品銷售額僅為25.82億元,稅后純利為1.81億元,兩項均比上年同期下降超過11%。

        飲品帝國夢無果,統一自身飲品業務也非常“失意”。

        數據顯示,2016年統一飲品業務的營收為121.80億元,較2015年同比下滑13.3%。

        而2016年飲品行業全年同比增長1.90%,統一明顯拖累了整個行業的增速,同時今麥郎業績持續不佳,也拖累了統一。

        統一在分手公告中稱:為改善公司資產利用率,將出售所持今麥郎股權。對今麥郎失望之情,溢于言表。

        同時,在統一整體策略逐步轉向中高端市場之時,今麥郎在農村市場的優勢,帶給統一的品牌助力,已然不大。

        先后兩次被資本拋棄,今麥郎的低端“頑疾”似已坐實。

        尤為關鍵的是,與兩家外資聯姻,卻收獲了今麥郎在方便面和飲品市場兩條戰線敗退的結果,經歷了“失去的十年”,使今麥郎的發展前景,撲朔迷離。

        03、逆勢創新重回增長

        日清和統一抽身離去后,今麥郎獨自面對市場競爭,如何在困局下實現逆市上揚,成為今麥郎的生死劫。

        事實上,自2014年以來,方便面企業普遍過得不太如意,整個方便面行業處于下行軌道:在國內市場,2013年銷量為462.2億包,2014年銷量降為444億份。

        到了2016年銷量則降到385.2億份,創下了中國近15年來銷量最低紀錄,方便面行業進入了整體衰退期。

        在此背景下被日清和統一出清股份,給今麥郎帶來的巨大沖擊可想而知。

        但對于真正的企業家來說,大多有“逆商”的精神。

        所謂“逆商”,是一種在前進中無論遇到什么困難,都能從困難中重新站起來的能力。

        這種能力在范現國身上體現尤為顯著:平靜地接受失敗的現實,然后又對自己堅信不疑,相信不論道路如何險阻,前途一定是光明的。

        2014年,面對市場份額被白象蠶食,范現國廣泛聽取意見,理性分析后認為:今麥郎當時最有競爭力的,還是大眾化的低端方便面,應該使其重新恢復到市場第一的地位,這是基本盤。

        在今麥郎于低線市場再次確立優勢之后,再謀其他的方向。

        于是今麥郎又重新回到最熟悉的市場,全力聚焦零售1.5元大今野。大今野是把之前的“今野”面餅加大到100克,主打量大實惠。

        大今野從2014年年底,開始逆勢爆量,由此穩住了今麥郎節節潰敗的低線市場。

        而這次面對行業如此頹市和兩家合資企業的抽身離去,一向意志堅定的范現國認為:“當前方便食品行業的頹勢,主要還是企業的產品創新不夠造成的”,而“思路比資源重要”。

        多年來,今麥郎一直奉行“要么開創品類,要么成為品類第一”的宗旨,而產品創新之外,更能“創心”。

        范現國說:“今麥郎的高速發展離不開創新,一方面是產品的創新,另一方面是‘創心’,即占領消費者的心智。”

        “大家都在談創新,在創新的路上有百條路,但是正確的可能也就一兩條。而促成消費者購買行為的,其實是心智、認知的結果,可以說,得認知者得天下。”

        2015年,今麥郎推出了主打大份量的“一桶半”“一袋半”新品,解決了“一桶吃不飽、兩桶吃不了”的弊端,精準定位并解決了消費者的需求。

        2016年,“一桶半”“一袋半”產品率先在講究實惠的東北市場打開局面,隨后南下奪回了很多已被對手占據的市場,重回行業三甲。

        2018年,今麥郎“一桶半”“一袋半”比2017年增長70%。2019年,“一桶半”“一袋半”系列全年銷量達16億包。

        2020年8月,今麥郎宣布旗下“一桶半”“一袋半”系列產品,累計銷量超過50億份。

        但今麥郎一直在尋求一種突破性創新。

        2018年,范現國開啟非油炸蒸煮面新時代,推出第二代蒸煮面“老范家速食面館面”。作為切入高端市場的重要一步,并希望借此跳出低價競爭的維度。

        它的靈感來自于中國傳統飲食文化,憑借中國蒸煮面技術推出的老范家速食面館面,沖泡后面體沉到湯底,很好地對比了傳統油炸方便面沖泡后漂浮于湯面的食用場景,徹底顛覆了油炸方便面的食用體驗。

        范現國認為,承載對美好生活向往的高端面,一定不是油炸面,而是非油炸蒸煮面。而非油炸蒸煮技術才是真正高端面的根基。

        2016年5月份,今麥郎以“熟水”(指沸騰以后的水)的獨特概念作為切入飲用水市場的賣點,推出了一款名為“涼白開”的瓶裝水。

        作為產品創造者,今麥郎也創造了一個全新賽道:瓶裝熟水市場。

        涼白開推出當年,就賣出了500萬箱,第二年銷售額達到2.5億元,2019年更是突破20億元。

        2020年10月份,今麥郎飲品宣布,涼白開產品銷售量已超過24億瓶。

        而數據顯示,統一和今麥郎的營收規模已經非常接近,2019年統一全年實現營收220.197億元,較今麥郎218.488億元營收高出不到2億元。

        按方便面銷售額份額計算,2018年-2019年,康師傅的市場份額從48.2%下降到46.6%,統一從17%下降到16.3%。今麥郎從14.1%上升到15.8%。

        而單就方便面銷售業績比較的話,2019今麥郎為150億,超過了統一方便面業務的84.25億,排名第二(康師傅方便面營收239億,排名第一)。

        2020年度全國面品和飲料市場數據顯示,今麥郎面品和飲品業務分別取得連續13個季度業績增長和連續9個季度業績增長。

        04、再次沖鋒上市,重燃舊夢

        范現國的豪言壯語近年來屢屢震驚市場。

        2017年,營收首次達到200億的今麥郎舉行了上市啟動會。會上,范現國道出未來幾年的愿景:融資,上市,打造大營銷平臺,將來實現一千億的收入。

        當年的上市啟動會無疾而終,后又在2019年借殼萊茵體育失敗,今麥郎的資本之路似已無望。

        “1000億的營收”成了市場關注的焦點,時不時被媒體拿出來說一說還不忘提醒:方便面三巨頭只有今麥郎不是上市公司。

        2020年,在第二十屆方便面大會上范現國又霸氣十足地放話:過去三十年是康統之爭,2020年將開啟康今競爭的時代。

        而今,今麥郎再次沖鋒上市,重燃舊夢。

        2020年10月20日,今麥郎完成股份制改革,由今麥郎面品有限公司變更為今麥郎食品股份有限公司,做好上市準備。

        2020年12月31日,河北證監局網站披露,今麥郎與中信建投證券于12月23日簽署IPO輔導協議,正式沖擊上市。

        若今麥郎上市成功,“康、統、今”終于可以公平對決,上演一出方便面行業的“三國殺”。

        但高端市場如何破局,是今麥郎實現“農村包圍城市、最后奪取城市”這一企業戰略躍遷的關鍵,背后承載著今麥郎重塑行業地位的訴求。

        在長達20多年的“康統之爭”夾縫里,發展至今的今麥郎壓抑太久了。

        但是,對手一刻也沒有停止前進的腳步,特別是在高端市場的布局,還取得了不錯的成績

        2017年,多重因素影響下,方便面市場需求放緩,到2019年則斷崖式下跌,從千萬噸跌至600萬噸。

        進行產品創新實現高端化、多樣化,成為各大方便面企業擺脫行業困局的唯一途徑??祹煾岛徒y一都不約而同地對產品升級,發力中高端市場。

        康師傅不斷推出高端產品:黑白胡椒系列、地方口味、金湯系列、匠湯系列、鮮蔬面等,并在超高端產品線上推出了Express速達面館。

        統一則主打國民性品牌和高層次路線,陸續推出了湯達人、冠軍榜、香拌一城、都會小館等高端產品,以及滿漢宴、滿漢大餐等超高端產品。2018年1月,轉型后的統一再次進行產品升級,賣起了自熱小火鍋。

        消費需求倒逼產品升級的成果很快在財報中得到了體現。

        2018年康師傅營業收入606.86億元,同比增長2.94%,凈利潤24.63億元,同比增長35.42%。

        在所有品類中銷售額增幅最大的是高價袋面,康師傅高價袋面(2元以上)的占比從2016年的33%提升至了2019年的40%,復合增速達到12.65%。

        統一的業績也在回升,2018年“湯達人”銷售額同比增加30%,營收規模超過19億元,在2019年湯達人系列銷量相較2018年大幅增長雙位數,成為統一方便面業務增長的主要推動力。

        2020年市場反饋同樣不錯??祹煾蛋肽陥箫@示,高價袋面銷售額同比增長47.8%;統一財報顯示,2020年上半年,湯達人收益較去年同期增長近30%。

        高端化產品成為各大方便面企業新的業績增長點,而一直依靠“一桶半”打江山的今麥郎,創新高端化產品,搶占高端化市場份額,是決定企業未來在行業格局中占據何等地位的關鍵因素。

        否則,康今之爭無從談起。

        ▲來自前瞻領域研究院

        國內高端方便面市場,在激烈的競爭中早已形成三足鼎立之勢。

        康師傅、統一共同占據整個市場的70%的份額,日清食品以14.50%份額排在第三,前三甲則瓜分了近90%的市場份額。

        從今麥郎的發展史來看,完全是依靠中低端市場起家,缺少高端化路線發展經驗。

        同時與康師傅和統一全品類布局不同,今麥郎的產品結構體系相對單一,品類不夠豐富,特別是高端產品,擴張力不足,是最大的弊端。

        雖然今麥郎推出了高端化產品的第二代“老范家”品牌以及“一菜一面”,但并沒有形成較為豐富的高端產品譜系。

        而在疫情期間,淘寶熱銷榜單前十基本是速食食品,它們的熱銷,對本來獨占這一消費需求的方便面,產生了不小的沖擊。

        但這對今麥郎來說,談不上挑戰。

        在社會環境、市場環境紛繁復雜變換的這二十幾年,今麥郎自主或被迫的,習慣了變化并善于在變化中創新。

        2020年3月,今麥郎在天貓旗艦店推出了傾力打造的自熱食品:米范先生自熱米飯和火鍋達人自熱火鍋。

        這代表著今麥郎正式進軍自熱食品市場后,下一步將完善旗下產品品類,建立較完整的產品體系。

        而隨著自熱火鍋、自熱米飯等產品走紅,預計2020年方便食品市場規模將達4812億元,市場競爭更加激烈。

        巨大的市場潛力吸引了海底撈、小龍坎等火鍋企業飛奔入局,三只松鼠、良品鋪子也不甘人后,康師傅、統一等更是快速推出了自熱產品。

        如今今麥郎的對手,絕對不僅僅是康師傅、統一。

        除了方便面,今麥郎的另一大產品線——瓶裝水,同樣競爭激烈。

        農夫山泉、怡寶、百歲山、康師傅、可口可樂再加上娃哈哈共同分割了瓶裝水市場80%份額,余下的空間,對野心勃勃的今麥郎來說,顯然不夠。

        持續尋求差異化競爭,著力于細分市場,繼續創新品類,打造爆款,成為了今麥郎顛覆飲品市場已有格局的唯一勝算。

        而運營、研發資金不足,也成為了金麥郎征戰高端化、多元化市場的短板。

        從2016年起,今麥郎就進行了股權出質,至今已達12次之多。其中,僅2019年就達7次。

        此外,今麥郎還有動產抵押。其中,2020年就有兩筆,抵押金額為6901萬元和6006萬元。

        在這一大背景下,今麥郎必須加快擁抱資本市場的步伐,其實這很早就寫入企業戰略規劃之中。

        因為在未來的發展中,方便食品和飲品行業將競爭加劇,今麥郎需要在多品牌、多場景、多品類、多渠道布局,投入會持續加大,迫切需要借助資本賦能,補足短板,來承載范現國稍顯宏大的1000億目標。

        范現國將企業的成長比做樹:先生根,后生長,根扎多深,樹才能長多大。

        向下生根,向上生長,今天已根深葉茂的今麥郎需要擁抱更廣闊的天空,汲取更多的養分。

        而從華龍到今麥郎,從區域品牌到全國性品牌,經過20多年的企業發展,今麥郎已不再滿足做一個市場追隨者。

        隨著2020年12月今麥郎上市計劃正式啟動,留給市場的想象空間理應更大。